Vendiendo proyectos digitales. Centrándonos en el valor… olvidando medir en horas o en número de funcionalidades

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Nos sentimos afortunados. A la hora de vender un proyecto y negociarlo con un cliente, ya hemos superado el “cuántas horas vas a meter”. Nos encontramos sobre todo en el “qué funcionalidades me vas a entregar” y escalando hacia el “cuánto valor me vas a aportar”.

Lo que pasa es que la escalada es dura, tipo Lagos de Covadonga. Las pendientes son muy pronunciadas y el piso resbaladizo. Por no hablar de cuando se echa la niebla. Pero en eso estamos. Se lo planteamos así a nuestros clientes pero cuesta.

Las startups son las que mejor lo entienden. Con ellas cada vez trabajamos más propuestas en las que no hay una definición precisa de qué vamos a entregar desde una perspectiva funcional. Y a pesar de ello en la mayor parte de los casos somos capaces de ponernos de acuerdo, arrancar proyectos, completarlos, facturarlos y cobrarlos.

Difícil sí, son ofertas abiertas para ambas partes que requieren un buen entendimiento. ¿Cambio generacional? ¿Confianza? ¿Nueva forma de ver la vida? Lo que sea, pero cada vez nos pasa más a menudo. Será también porque lo estamos fomentando.

No es tanto cuántas cosas te voy a hacer sino cómo de valioso es lo que estoy trabajando para tu negocio. Algunas de las claves para conseguirlo. Cinco. Las enumero así, en plan consultor.

1. Saber de qué va la película EN REALIDAD.

Cada vez que hablo con uno de mis equipos y no son capaces de explicarme las razones por las que el cliente está haciendo algo me subo por las paredes. No es tanto el qué, sino el porqué.

Ya sé que el cliente A nos ha encargado un nuevo site y eso es en lo que estamos trabajando. ¿Pero sabemos realmente por qué están haciéndolo? Es posible que tengamos que plantear preguntas incómodas, pero en la habilidad de formularas adecuadamente está una parte muy importante de nuestro negocio como consultores.

2. Conocer al cliente, DE VERDAD.

Nuestros clientes, como es obvio, no se andan por las ramas. Lo que quieren es que nos pongamos a trabajar cuanto antes, buscan resultados y para ellos no son importantes algunas cuestiones que para nosotros como consultores sí. Por ejemplo, conocerlos bien.

¿Quiénes son las personas clave?
¿Cuál es la relación entre ellas?
¿Cuáles son las motivaciones reales de la compañía, de sus personas y del proyecto?
¿Cuáles son sus business pains y sus retos como empresa?
¿Cómo vislumbran el futuro de la compañía?
¿En quién se ven más reflejados, un competidor, un colaborador?

Muchas veces estas cuestiones han de aclararse sin preguntarlas explícitamente. Y conviene obtener respuestas en las fases tempranas de la relación, cuando todavía hay que ganarse la confianza. NADA FÁCIL.

3. Teniendo visión de negocio.

Entender de qué va el tema y quién es el cliente será bastante difícil si no tenemos visión de negocio.

Puede que lo nuestro sea tirar líneas de código o maquetar CSS. Muy importante hacerlo con talento y preservando la calidad. Pero para marcar la diferencia no parece suficiente y menos si queremos que nuestro cliente perciba que nuestra aportación a su negocio es alta. Entender a qué se dedica es fundamental, y aportar aspectos que mejore su oferta, el camino a una relación de futuro.

4. Concentrarse en lo que realmente es importante.

Gracias a los tres puntos anteriores estaremos en disposición de trabajar sobre todo aquello crítico e imprescindible para nuestro cliente, aportando lo mejor de nosotros, sin escatimar tiempo y esfuerzo en ello.

Pero para ello tendremos que tener muy claro qué es lo verdaderamente importante. Si nos hacemos esta pregunta en el “fragor de la batalla” y no tenemos una respuesta clara, más vale encontrarla cuanto antes.

Recientemente he vivido un caso extremo con uno de nuestros clientes. Como no había manera de ponernos de acuerdo en qué restaba para cerrar un proyecto (sí, nos sigue pasando, todavía no hacemos magia) mi propuesta se encaminó hacia algo inicialmente no previsto pero que claramente aportaba más a nuestro cliente (reconocido por él) y que a Biko le permitía cerrar el proyecto más limpiamente, sobre todo pensando en lo que viniese después. ¡Funcionó! Un caso de libro de modelo win-win.

Aunque he de reconocer que no hace mucho me topé con otra situación similar donde no hubo manera. La diferencia con el caso anterior, una relación de DESconfianza.

5. Aportando diciendo lo que no hay que hacer.

Peter F. Drucker

En una de sus frase lapidarias Peter F. Drucker decía:
“there is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all”.

La aportación de valor, no nos engañemos, no sólo está en qué hacer y en encontrar la mejor manera de construirlo. Hay un gran valor en identificar las cosas que realmente no merecen la pena y luego no construirlas, claro (a estas alturas he visto de todo).

Prohibido dedicar tiempo, esfuerzo y dinero en ello. Prohibido dejar de hacer las cosas realmente importantes por obsesionarte con aquellas que no llevan a ninguna parte. En estos tiempos difíciles, el coste de oportunidad es alto. No se cuenta ni con recursos ni con tiempo para hacerlo todo. Son malas noticias, hay que elegir (¿malas?).

Esta recomendación me recuerda un proyecto en el que estamos trabajando actualmente. Uno de los trabajos más costosos y laboriosos es migrar un gran volumen de contenidos, una información obsoleta, poco consultada. Independientemente de que esté en el contrato, ¿no es absurdo dejarnos cosas importantes de hacer por responder a esta petición trasnochada?

¿Sigue sin quedar claro cómo conseguirlo? Prometo tratar otro día algunos ejemplos de aportación de valor más allá de horas y funcionalidad.

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