Hacia el modelo lean de Biko. Impedimentos y recetas para superarlos (segunda parte)

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Hace unas semanas identificaba 5 impedimentos vividos en Biko a la hora de empoderar a los equipos de trabajo de la empresa. Aquí van otros 5 que completan mi visión, en línea con lo que conté en Conferencia de Agile Spain 2012 en Cáceres.

6. No se puede, es imposible

Decir que “no llegamos” en un proyecto es un claro síntoma de NO ENTENDER EL MODELO. No se trata de si se puede o no, se trata de ver “con qué llegamos”. ¿No hablamos de un modelo iterativo incremental? ¿No tenemos mecanismos para poder cumplir con los objetivos primarios y dar soluciones suficientes aportando valor de forma sostenible? Si es así conviene prohibir esta frase en el vocabulario de la compañía.

Flickr. Foto de Youth Sport Trust

Nuestra Receta:Contar con gente de negocio en el equipo supone un ayuda brutal a la hora de gestionar la expectativa con el cliente. Ya no se trata de alegar razones técnicas para no cumplir enteramente con las pretensiones del cliente, se trata de dar las mejores soluciones posibles en base a criterios de negocio. Cuando se consigue, normalmente cumplir con todo lo acordado no es tan importante. Fundamental entonces contar con todos los apoyos necesarios para tener esa visión clara del negocio.

7. La tiranía grupal, que asfixia al que piensa diferente

Una gran preocupación. Cada vez que escucho “el equipo piensa…”, “el equipo ha decidido” me preocupa pensar que alguien allí dentro se sienta avasallado por el sentir general y no se atreva a dar a conocer y a pelear con decisión visiones contracorriente que quizá aporten un gran valor y una gran verdad. ¿Nos está pasando, o nos ha pasado? No lo sé con seguridad.

Nuestra Receta: De momento no la tenemos, es algo que tenemos que pensar con más detenimiento. Se agradece feedback al respecto, mucho (el agradecimiento). Necesitamos preservar el talento en nuestras compañías y me preocupa mucho que la tiranía de las mayorías desmotive a personas valiosas.

8. El pavor a la incertidumbre, que ralentiza la acción comercial

¿No dice el mundo lean y agile que a la hora de construir software estos planteamientos sirven para gestionar mucho mejor la incertidumbre? Si es así, entonces ¿por qué cuesta tanto sacar una estimación, dimensionar algo? ¿No dice la teoría que nos vamos a equivocar siempre? ¿Para que entonces analizar durante días los temas, insistir en que se necesita más información para completar una estimación, dar horquillas escandalosas o fijar precios astronómicos en base a numerosas historias con más puntos que la programación de Windows? Sé que adquirir compromisos es duro, pero la vida va de eso.

Nuestra Receta: Asumir que siempre nos vamos a equivocar. También la dirección, por supuesto. Estimar no aporta valor a nuestros clientes. Por tanto es puro desperdicio. Así que cuanto menos tiempo le dediquemos mejor. Integrar a los perfiles comerciales en las reuniones de estimación de los equipo resulta clave también. Ayudan a entender cuáles son los aspectos críticos para el cliente reducen incertidumbre, inciden en los compromisos fundamentales para sacar adelante una oferta. Otra receta más, que los equipos tengan visibilidad clara de su pipeline comercial. Tendrán claro cómo de importante es cada oferta y se implicarán más en sacarlas adelante.

9. Los números, para los contables

Al trabajar en una empresa, quieras o no, necesitamos convertir casi todo en números y verlo desde esa perspectiva. Sobre todo para saber dónde estamos, para entender hasta qué punto la compañía o un equipo son sostenibles. Sé que es poco romántico, que puede ser frío, aburrido, que no hace justicia al duro y talentoso trabajo que realizamos. Pero no queda más remedio.

Pasa lo mismo con la retribución de un profesional, la compañía no sólo da las gracias y le transmite lo importante que es el trabajo que realiza. Le transfiere una cantidad de dinero muy concreta. Lamentablemente la hipoteca no se paga con las flores que te pueda echar la dirección de la compañía. PUES LO MISMO. Frases como, “yo no sé de números”, “mi trabajo no es contabilizar ingresos”, “tú eres el socio o empresario” no parecen buenas respuestas si queremos ir a un modelo de equipos autogestionados, el sueño de cualquier agilista (¿o no?).

Nuestra Receta: Definir un modelo de gestión de equipo que le permita a éste poder convertir la velocidad en ingresos económicos de forma muy sencilla. Ser transparentes con sus costes directos y los indirectos vinculados a la estructura de la compañía que les toca soportar con el fin de que construyan su propia cuenta de resultados sin apenas nociones financieras.

Prestemos apoyo para que el equipo aprenda a hacerlo por sí mismo, de manera que sea el primero que vea cuál es su evolución, si su velocidad es la adecuada, cómo éste incremento de velocidad afecta positivamente a la cuenta de resultados. Ayudemos a montar miniempresas, cada equipo como una startup.

10. ¡Lo explicamos muy mal!

Rara vez explicamos el porqué de las cosas. Cuando se trata de desarrollar el modelo ágil los argumentos de cara a la dirección vinculados con el negocio suelen ser algo débiles o quedar en un segundo plano. Para algunos CEO, como es mi caso, hablar de metodologías resulta aburrido. Pero suena a música celestial hablar de fidelización de clientes y profesionales con talento, de desarrollar una fuerte cultura de empresa o de encontrar elementos de diferenciación claros respecto a nuestros competidores que nos permitan ir por delante.

No es que no se hable de estos aspectos, que se habla. Lo que ocurre es que suele tratarse más el qué y el cómo. No tanto el porqué. Y eso desde una perspectiva empresarial es una “fail” como una casa. ¿No será esto una moda? ¿O una burbuja fomentada por un conjunto de consultores?

Nuestra Receta: Este tipo de modelos no son sólo una cuestión metodológica sino un elemento clave de la cultura de una compañía. Desde el momento que se entiende así, el CEO, la dirección, los accionistas y demás stakeholders se implican obligatoriamente en el modelo y tener claro el porqué se convierte en algo decisivo.

El gran paso está dado, independientemente de que la iniciativa del cambio no haya surgido desde arriba. No es imprescindible que la dirección sea el promotor original, se trata de que “compremos” el modelo y lo empujemos una vez tengamos claro que es clave para nuestro futuro. Pero tendrá que ser con este tipo de argumentos, porque otros no serán suficientemente poderosos y alargarán mucho más el proceso hasta llegar a un modelo realmente ágil.

¡Y ya está de momento! ¡Cómo se agradecería algo más de feedback!

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